Dans une étude de cas précédente, nous avons vu comment deux entrepreneurs sont sortis de la crise dans laquelle ils se trouvaient. Là, je voulais montrer deux cas différents et deux solutions différentes, car toutes les crises ne sont pas les mêmes.
Dans cette deuxième partie, je veux montrer deux autres cas réels. Ils sont très illustratifs car le premier représente un ajustement du modèle économique et le second est un exemple parfait de la façon de faire un plan anti-crise global.
Tout entrepreneur qui est dans une mauvaise passe devrait prendre note de chaque point de ce cas et, directement, copier ce qu'il a fait.
Nous allons avec eux.
(* 2 *) Ajuster le modèle économique au lieu de le changer
L'entreprise de systèmes de suivi Flotte américaine Il vendait une base de données, une navigation GPS et un progiciel de capacité DVR aux services de sécurité américains. Mais ils sont rapidement entrés en crise. Principalement en raison de la durée des cycles d'achat dans le secteur public. Dans le même temps, lorsque l'économie s'est détériorée, ils ont eu beaucoup de mal à commercialiser leur emballage, ce qui a déclenché la frustration.
Comment en êtes-vous sorti?
L'étape principale était: demander ce que les clients voulaient vraiment acheter.
Cela semble idiot? Pas tellement, continuez à lire.
Jerry Hunter, son créateur, était absolument convaincu que sa technologie était supérieure et son produit le meilleur. Et d'une certaine manière, il en était ainsi, mais il ne s'en rendait pas compte un produit est aussi bon que la demande réelle qu'il a.
Ce n'est que lorsqu'il lui est venu à l'esprit de demander en profondeur et de parler à ses clients que son système GPS était sans aucun doute le meilleur, mais le reste du paquet ne l'était pas. Si vous vendiez le GPS seul, sans le reste, ils vous l'achèteraient sans réfléchir.
Et c'est ce qu'il a fait, en changeant le modèle commercial. Dès qu'il n'offrait que ce produit, ce qu'ils voulaient vraiment acheter, les ventes ont explosé..
Hunter lui-même raconte comment il a eu cette grande révélation qui tu ne peux pas être tout pour tout le monde. Vous devez vous concentrer sur ce qui se vend, lâcher du lest et surtout, ne pas être obsédé par ce que vous voulez commercialiser parce que vous pensez que c'est bien, mais ce que les clients veulent vraiment acheter.
Même quand cela semble logique, de nombreux entrepreneurs sont myopes à cet égard. En fait, beaucoup d'entre nous ont parfois souffert "Pas de syndrome des applaudissements de vente". Autrement dit, tout le monde nous dit que ce que nous avons est bon, mais ils ne l'achètent pas.
Pourquoi ce phénomène déroutant se produit-il? Parce que quelque chose que vous aimez n'est pas la même chose que quelque chose pour lequel vous êtes prêt à payer. S'ils n'achètent pas, le produit ne répond pas à leurs besoins. Le seul remède pour cela est de le modifier jusqu'à ce qu'il s'adapte.
Nous ne pourrons pas influencer le marché, mais nous pouvons influencer ce que nous faisons. Ne devenez pas myope, ne tombez pas amoureux de votre produit, posez des questions et affrontez la vérité, pour adapter le modèle économique à ce que vous voulez vraiment (et pour lequel vous payez).
Un plan anti-crise complet magnifiquement conçu et exécuté
C'est un exemple parfait de la façon dont une vraie entreprise a développé un plan complet pour sortir d'une situation de crise. Si cela vous arrive, imitez-les.
Resicom il desservait des magasins partout au pays, mais, comme de nombreuses entreprises, ce sont quelques clients qui ont fourni la majeure partie des revenus. Dans son cas, ses deux plus gros clients représentaient 80% de ces revenus. Lorsque, en raison de la crise économique, ces clients ont réduit leurs dépenses de 80% et 90% respectivement, les contrats ont été annulés en seulement quatre semaines.
Le pire était qui leur avait assuré que cela n'arriverait pas, alors Resicom il avait embauché et formé six autres personnes au cours des six prochains mois pour gérer la croissance à laquelle ils s'attendaient.
C'est quelque chose auquel nous devons être préparés, Les promesses ont peu de valeur tant que nous n'avons pas signé le contrat et que l'argent entre dans la banque.. Ils auraient pu crier au vent de frustration et abandonner, mais ils ont choisi de serrer les dents et de se mettre au travail pour sortir du trou.
Comment en êtes-vous sorti?
Déterminé à durer, c'était le plan global qui, en général, englobait tous les fronts qui doivent être abordés en cas de crise.
Clients atteints
Ils ont cherché des sources de revenus supplémentaires avec des clients avec lesquels ils ont déjà travaillé. C'était la première, alors ils ont rencontré ces clients et ont trouvé de nouvelles possibilités.
Cela n'a pas besoin d'une grande complication, en gros vous allez à chacun d'eux, avec une attitude de On ne sait jamais et demande sincèrement "Quels besoins ont-ils et comment pouvez-vous les aider?".
L'objectif était de diversifier les sources de revenus et ne dépendez jamais de plus de deux contrats.
Équipe de vente
Contrairement au 90% des entreprises en difficulté, Resicom a pris la bonne décision et ajouté des personnes à l'équipe de vente. En fait dans ses mots "Agressivement".
À leur tour, ils ont créé plus d'outils marketing pour attirer les parties prenantes et envoyer cette force de vente sur plus de sites, afin de pouvoir terminer le travail de vente par la suite.
Autrement dit: concentré toutes ses énergies sur le marketing et les ventes. En fait, ils ont payé le prix nécessaire pour devoir puiser certaines ressources dans d'autres domaines de soutien qui, pour le moment, sont moins critiques.
La première chose que tout le monde fait lorsque la crise montre ses dents est de réduire le marketing, principalement parce qu'ils ne sont pas clairs sur les résultats qu'ils obtiennent. Mais c'est la principale erreur.
Si ce qui échoue, c'est que l'effort de vente ne parvient pas à abattre le mur, vous devez mettre plus d'énergie, pas moins. Sinon, le mur est heureux et a plus d'occasions d'y rester.
La finance
Ils ont avancé de l'argent sur leur marge de crédit et l'ont transféré à une autre banque pour garantir quelque chose de critique: liquidité.
J'insiste toujours que la liquidité donne une marge de manœuvre et vous permet de prendre des décisions sans avoir l'urgence de réfléchir à la façon dont vous allez payer votre masse salariale.
Si vos efforts et votre tête le maintiennent à flot, vous ne nagez pas vers le rivage, ce qui vous sauvera vraiment.
Aussi dans cette section ils avaient un système d'indicateurs, pour savoir clairement quelle était la situation de ces finances à tout moment.
En un mot: clarté sur ce qui se passe avec les chiffres en main.
Je cite toujours les paroles de Robert McNamara, mais je n'en ai pas trouvé d'autres qui soient plus vraies ou qui fonctionnent mieux: "La première chose est toujours d'obtenir les données".
Opérations
Ils ont essayé d'aligner les dépenses en fonction de la charge de travail dont ils disposaient. S'il n'y avait pas grand-chose, ils ont essayé de contenir cette dépense dans les opérations, les stocks et autres.
À part ça:
- Des réductions de salaire ont été instituées.
- Toutes les dépenses qui n'étaient pas nécessaires pour fonctionner ont été réduites.
- Ils ont rencontré chaque fournisseur pour renégocier les contrats et les accords de prix.
Ressources humaines
Attention, car c'est très important. Il est utilisé pour faire des coupes sans abaisser la productivité, ainsi que pour réaliser l'effort (énorme) nécessaire pour sortir d'une crise.
Il y a eu une campagne de communication totale sur ce qui se passait dans l'entreprise.. Cela ajoutait de la transparence sur ce qui était fait et sur la façon dont les choses évoluaient.
Pour cela, un objectif de six communications mensuelles a été fixé, une mise à jour hebdomadaire de la marche des choses, un rapport en milieu de mois et un message mensuel du président.
Cette partie est l'une de celles que j'aime le plus car j'ai travaillé avec des entreprises où le plus gros poison qui corrodait au jour le jour était les rumeurs. La peur de ne pas savoir ce qui se passait et la dénonciation constante détruisait plus que la crise intérieure. En cas d'urgence, il y a toujours des coupures et de nombreux employés ne savent pas très bien pourquoi, ou pensent qu'ils sont les seuls à payer la facture, alors que "sur" Ils sont toujours les mêmes.
Ici, l'objectif est de tuer toute rumeur et que tout le monde sache pourquoi ils se serrent la ceinture, ce qui se passe et comment les choses se passent. Quand ce n'est pas si clair, les lacunes de ce que vous ne savez pas se remplissent de ragots, de peur et d'inquiétude.
D'après mon expérience, si vous montrez à la plupart des gens ce qui se passe, que les coupures ne sont pas de la pure exploitation et que ce n'est qu'en poussant que tout le monde fera bouger la voiture, alors ils feront un effort, car ils veulent aussi sauver le navire qu'ils naviguent. au. Mais s'ils sentent qu'ils rament et que dans les cabines au-dessus ils ne savent pas ce qui se passe (ou pire encore, ils continuent à boire du champagne et se remplissent les poches) le naufrage s'accélère.
Il faut regrouper les troupes, leur montrer que nous sommes tous ou pas et donner l'exemple au combat, étant le premier à faire ce qu'il demande à ceux qui sont sous ses ordres. C'est du leadership.
Tout ce plan leur a permis de refaire surface, et ce n'était pas facile, mais ils l'ont fait. Cependant, il y a une leçon supplémentaire, peut-être la plus intéressante. Voir les mesures de gestion qu'ils ont prises une fois le cours redressé.
Nous ne bougeons généralement que lorsque nous n'avons pas d'alternative. Il peut être utilisé pour des choses mineures, mais pas pour une entreprise. Il est essentiel pour une entreprise de bouger beaucoup avant que ça ne fasse mal.
Mesures administratives une fois la crise passée
Avec ce qu'il leur en coûtait de sortir du trou, ils ont essayé de s'assurer qu'ils ne tombaient pas dans un autre. Pour cela, ces mesures ont été dites.
1) Maintenir ce système de gestion quel que soit le climat économique.
La vérité est que les difficultés sont ce qui nous maintient en forme, lorsque les temps sont confortables, nous avons tendance à s'accumuler "graisse" et l'inefficacité. Ainsi, lorsque Resicom est sorti de la situation, il a pris la décision, à partir de ce moment-là, gère toujours comme s'il était en crise.
2) Gardez toujours un plan de récupération AVANT qu'il ne soit nécessaire.
Ceci est crucial, car lorsque nous commençons à déménager en raison de revenus plus faibles, il est généralement trop tard.
Les 99% des entrepreneurs qui m'écrivent ou avec qui je contacte parce qu'ils ont des problèmes, sont généralement déjà trop profonds dans les sables mouvants.
Ce qu'ils ont réalisé dans les mots des propres gestionnaires de Resicom, c'est que, lorsque vous avez l'esprit clair et que vous pouvez bien réfléchir à ce que vous avez devant vous, c'est à ce moment-là que vous devez faire le plan. En désespoir de cause, peu est réalisé.
3) Toujours maintenir la politique d'information et de communication
C'était son grand apprentissage, car l'aspect communication est sous-estimé 9 fois sur 10. Lorsqu'ils l'ont appliqué, ils ont réalisé qu'il s'agissait d'un énorme changement de dynamique et d'environnement.
L'un des premiers objectifs que nous avons en tant qu'entrepreneurs en temps de crise est de maintenir le moral. Ceci est accompli grâce à une communication claire et en donnant l'exemple. L'essence du leadership ne se résume pas à dire "faire ça" mais Suivez-moi. C'est là que l'on peut constater le grand échec des politiciens dans ces situations.
Ce que je veux souligner, c'est que cette étude de cas est un guide sur la gestion d'une crise, ce qui doit être fait de manière GLOBALE. Nous devons resserrer les écrous sur toutes les parties de l'entreprise, plutôt que la réponse typique de réduire les dépenses, de réduire les salaires et d'accélérer ainsi l'agonie. Avec cela, vous ne mourrez que rapidement, sans essayer de renvoyer un seul coup à la crise qui vous écrase.
